是经销还是直销？
无论是加工设备，或是原辅材料，越来越多的供应链企业近些年来非常纠结，一方面感叹经销模式始终受制于人，另一方面又卡在直销体系建设的痛苦当中。
我们不得不承认，越来越多的家居制造客户都希望和厂家直接采购，理由也很简单——去除了中间环节，采购价格可以更加便宜！
可是，事实真的是这样么？
我们也很容易理解，经销商之所以存在，一定有其不可替代的价值，那这种价值到底如何去评估——其提供的准确信息、客情关系、配套服务等，又应该如何定价呢？
事实上，我们有一个清晰的答案：
在服务属性极重的B2B领域，经销是综合成本最低、多方收益最高的模式。
简单说，在家居供应链这个领域，我们根本离不开经销商！
即便如此，面向未来产业发展，我们依然会心存不解：
一是经销模式本身，会不会发生什么新的变化；
二是企业究竟应该如何同时面对经销和直销两种模式；
三是经销商本身，未来将何去何从？
在未来五年的家居供应链中，经销模式，乃至于经销商这个群体，将会发生哪些重要的变化？
1 很难有新的规模型经销商出现；
家居产业的高速发展期已经结束，整个产业面临着产能过剩、充分竞争的状态，市场中既有的每一个经销商都处于高度戒备和紧张阶段，市场中基本上没有空白区域和大的机会；
另一点，是整个产业的高利润阶段也不再存在，一个新的经销商要完成前期积累会越来越难，一旦在市场中稍有苗头，很容易就会引来竞争者的各种抢夺，基本上不会留有全新经销商的萌芽和成长的时间；
——总的来说，新经销商的成长环境和土壤已经远不如之前了，市场中偶尔可能出现一些小型的新经销商，但更多可能是既有大经销商的拓展和复制。
2 既有的优秀经销商，将成为各家企业纷纷争夺的稀缺资源；
市场竞争的加剧，会让更多的企业更加关注优秀经销商的价值，也会把更多的资源和精力，放到吸引这些优秀经销商的操作上来；
与此同时，各家企业对自己品牌的优秀经销商的支持和保护也会更加重视，围绕优秀经销商的博弈，将在多个层面上展开；
——可以预见，面向优秀经销商的招商活动及各类动作，将会成为品牌企业下一轮重要的市场争夺战，对此没有准备的企业，将会十分被动。
3 优秀经销商的跨界经营，或异业合作，将成为一种常态；
对经销商而言，其最大的资源无非就是家具制造客户，要更好地发展自己，以及达成业绩的增长，努力做到多品类跨界经营，显然是一种最可见的途径；
所谓术业有专攻，要真正实现跨界经营的难度不小，一部分经销商会选择构建异业合作，不同经营类别的经销商，相互形成客户资源共享，也不失为一种创新；
——无论是跨界经营还是异业合作，除了谋求经营理念的一致性以外，形成产品相互之间的关联也非常重要，这种联合最终要达成的目标，是为客户构建成更好的整体性解决方案，基于这种方案构建的跨界或合作，才是真正的价值创新，客户才会真正为其买单。
对供应链企业而言，是应该大力开拓直销模式，还是进一步发展更多、更优秀的经销商？
1 所有供应链企业，都需要重新认知经销商的价值；
经销商就是靠倒卖赚取差价的中间商么？当然不，那种类型的经销商，早就该淘汰了；
重新对经销商的价值进行界定，是每一家供应链企业必须细致去做的事情，尽管很多企业管理者心里知道哪个经销商做的好，哪个有问题，但真正对经销系统进行精细化管理的却并不多见；
帮助经销商提升服务能力，这并不是一句简单的口号，基于企业角度，理应有两个重要的措施，一是对拥有技术服务能力的经销商提供更多营销支持，弥补其在推广层面的缺失；二是对缺乏技术能力的经销商进行筛选，对一些自身缺乏实际能力、却整天抱怨公司不给资源的部分经销商，该淘汰就要淘汰了。
2 直销的综合成本未必就低；
直销真的是一种成本更低的经营模式么？当然不，那不过是成本转移了而已；
大多数家居供应链提供的产品，都存在繁杂的技术性服务，以及周期相当长的品质验证期，而很多经销商本身，就是通过提供必要的服务，以及承担其中的风险，体现自身价值。如果由企业直接对接客户，所谓直销，一样无法回避中间的服务和风险承担；
从短期来说，似乎减少了给到经销商的利润回报，就能让成本变低；但实际上，由于大多数服务并没有单独定价，其成本都涵盖在了产品报价中，加上企业培养和维系一个直销团队的难度不断增加，长期来看，由客户和企业共同依托于一个成熟的经销商，并谈定合理的价格，是更为安全和长期的方案；
还有一点不得不说，对于企业而言，一个客户可能是其1/100，而对于经销商而言可能是1/10，甚至1/2，两者的重视程度是完全不同的，从这个角度上说，经销商提供的服务，往往会比企业直销模式更加细致和到位。
3 应对未来市场，企业需要将直销与经销相结合；
聚焦当下，单纯的直销和经销，实际上都不是最好的方案，也无法真正适应变化的市场；
所有企业都将面临三种新挑战：
一是超大规模的客户需求，这在资金和服务难度上将超越一般经销商的能力，就必须由企业直接来接手；
二是很多偏远地区的零散优质客户，必须由当地具备服务能力的经销商来配合，否则服务成本将相当的高；
三是长期合作的一些客户，企业务必用一种特定的方式形成更好的长期维护，而这往往应该是由企业、经销商、客户三方进行深度磨合，从而形成独特的合作模式。
销售和服务的压力越来越大，中间的利润也越来越薄，家居供应链经销商该如何面对这样的挑战，又有什么其他的路径可以选择？
1 与厂家构建“正和博弈”最好的方式，是构建在特定区域的头部属性或独创属性；
在市场竞争越发激烈的未来，单纯向企业抱怨，并不会有好的结果——“会哭就有奶喝”的时代已经过去，与企业形成“正和博弈”才是未来的正道；
为什么要博弈？什么叫做“正和”？
企业希望在既定的价格上形成更大的销量，经销商希望在确定的付出上获取更多的利润，这两者本身是矛盾的，而博弈就将在这两中希望中展开；而要做到“正和”，大概就是，经销商更加努力，把销量做上去；企业更加重视经销商的价值，给予更大的后台扶持，并给予更好的价格优惠。
就此，对经销商而言，要具备以上博弈的筹码，最好的方式，就是在特定区域成为前三名，甚至是“老大”，或是在某项特定的竞争中，有不可替代的优势。
2 认清自身优势，不盲目进行多元化经营，用“杠杆思维”突破品类局限；
有很好的客户资源，就能卖更多种类的东西么？
卡在大家面前的，是跨行业的专业认知，以及人才的缺乏。
举个简单例子，五金做的好，家具厂资源非常多，是不是就可以同时卖涂料呢？
想必很多五金经销商就要犯嘀咕了，比如水性漆到底如何替代油性漆，比如油漆线规划到底怎么配合……不仅如此，五金和涂料圈子不同，可能合适的服务人员也找不到，这门生意，恐怕是没法做下去……
为什么我们要提出“多元化经营”和“杠杆思维”呢？
因为即便我们不通过卖更多东西赚钱，也可以通过引入新的资源和服务，为自己增值！
这里的方法很多，包括与相关企业构建品牌层面的展示合作，也包括与优秀的异业经销商形成具象的商务联合……这种不直接增加运营成本，而对相关资源进行了引入、或是形成了组合性方案、为客户创造了新的价值的做法，比那些单纯卖货的老套路，显然要高出一个维度。
3 塑造自身品牌，或是成为“沃尔玛式”平台，或是达成“服务产品化”高度；
大家都熟悉沃尔玛，但大家可能都容易忽视了“惠宜”这个沃尔玛自营的产品品牌；
实际上，很多优秀的经销商，都或多或少会给自己带点货（一般是补充型产品），但很少有为自己的产品打造基础的品牌形象——多少还是有些掉价。
向沃尔玛学习，基于销售平台理念，在不与代理的主品牌的产品形成直接冲突的情况下，为自己带货的体系构建一套相对完整的品牌形象，会极大地提升经销商本身的价值，这也将是经销商从一个纯贸易商向品牌商升级的初期模式；
即便不做具体产品，经销商依然可以构建起完全属于自己的“服务型品牌”，将服务产品化——围绕提供的服务，将其具体表现出来，进而让客户体会到独有的服务价值，使得客户对自己的信赖度更高。
